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朱延辉在山东大学分享引爆增长的六极模型

2019-09-11 16:57:51   原文来源:中国财经观察报

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欢迎大家来到山东大学总裁研修班的课堂上,能走到这儿,一定程度上说明,你们都是行业的佼佼者,今天短短三个小时的时间,讲这个课题,说实话有点勉为其难,先说两个事情吧,一个是首先坚持到现在的我觉得都是真是用心学习的企业家,我对这个事情我非常钦佩;因为每次基本上我的课都在最后面,所以说能坚持到现在的,我争取不负所望!

另外一个就是案例讲的也差不多了,然后该讲的讲了,我争取讲些在课堂上没有讲到的,别处也听不到的东西。

咱现在开始:我今天所讲的是课题是:《增长六线—开启农产品电商大蓝海时代》

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这个呢现在正在做著作权的专利,做著作权专利的一个初衷其实是想把这个东西更好地把这把匕首磨练得更亮;然后争取在企业实践的过程中不断的给我们的一些客户合作的企业一些更新的打法!争取在整个这种混沌的环境下,给我们的企业家有一个成长的一个增量;

首先把四个目录给大家看一下:

第一个就是流量;

第二个是营销模式的迭代以及每个模式的趋势红利;

第三个就是这次课程的重点引爆增长的六级模型;

第四个是品牌是最稳定的流量池;

现在开始进入这个来讲课的正题:

当下面临几个问题就是,ka渠道不断的萎缩;另外因为整个移动互联网从99年马大哥(马云)出山之后整个渠道形态已经发生了巨大的变化,非常多的B2C电商平台(天猫京东淘宝拼多多)瓜分了零售的相当一部分份额;

然后B to B电商这几年发展也非常迅速,导致了线上的流量侵占了非常一大部分的传统的渠道流量;

第三个就是B to C渠道一个成本提升。

举个例子:现在中国零售的三大巨头里面:沃尔玛家乐福大润发这三个渠道最近这段时间都面临着非常大的一个问题:

一个是6月18号杭州的东新分店,沃尔玛的一个大的ka店已经关停,7月17济南的阳光新路店沃尔玛也是这样,齐鲁晚报报道的,这个是官方的数据;

在这之前大量的大型门店被关掉......我们之前非常强大的就是我们的渠道能力,渠道强的话我把这个超市体系都覆盖了,那我的快消品基本上就把某个市场就覆盖了。

但现在面临的问题:你说关系硬不硬,你开拓能力强,还有价值吗?他自己都面临生存发展的危机,你自己再去往他们店里钻......

首先渠道开拓成本没有降低而且在提升,但是进去之后你现在它只是一个流量,而且是一个越来越低效的流量,就在这种情况下,

这个是华润万家华润万家的也是7月15号刚刚停业,这个是家家悦接管了华润万家的旗舰店,我印象最深的我们最近周边有个丁豪广场过了年之后其实是非常低调的把华润万家改成了家家悦,现在好多牌子还是华润万家,这里边就牵扯到一种无奈,我是打家家悦,还是打华润万家的,一个是我买了我收了......

但是还是非常惨淡;

我昨天去了一趟丁豪广场的家家悦里面有大片的空地,大家有机会可以看一下,它留着大片的空地,在那个地方不知所措,这就是现在超市的整体状况,另外一个大润发,大家也知道不到两年之前17年的11月份马大哥(马云)阿里巴巴把它给收了,在这之前的十年之间这个大润发其实是非常值得骄傲的,那为什么让阿里巴巴用200多亿就收购了,这么一个好几十年的一个大型的企业,因为这里边出了一个非常大的问题就是面临的外部的环境已经不足支撑大润发原有的发展路径了,也就是说现有的商业模式已经发生严重的问题了,当然了沃尔玛现在把大店给关掉它现在也在不断开小店,这是因为它在迎合新的商业环境......

当前的困境就是:Ka渠道,传统的流通渠道,这两个渠道面临着比较大的萎缩,也就传统线下渠道普遍面临比较大的萎缩,这导致的一个问题就是线下的流量枯竭,再加之线上的流量成本提升,用户的终身价值利用不足,使得整个企业陷入增长乏力,费用上升,被平台绑架的困境。

首先超市里面人流量在减少,现在像那个丁豪广场店,说实话白天周六周天人流量很少,相比之前热闹场景已经不可同日而语,这个东西是明日黄花的;

我有个判断:流通渠道不出3到5年一半的经销商会被替代掉;当然经销商会用另外一种形式存在不一定说经销商这个渠道就没了,但是他可能是必须要用另外一种形态去存在;刚才零售商的三甲全都在大幅的关店。

另外就是B toC渠道面临的一个成本激增,入驻费用高;

这是我们合作的一个平台,然后买店的成本看到吗,只买一个店注意80万,50万只买一个天猫店。

我之前好多年做儿童玩具的淘宝,然后做到双皇冠,我从义乌那边直接发货我做无货源然后后来没再继续,原因就是流量越来越贵,开店成本是越来越高,我们现在开直通车的费用说实话,流量成本很高;现在的几个大玩家一年几千万的销售,GMV的整个销售流量是有三四千万的话,它的利润不到百万。

这是个很可怕的现实,流水很高利润很小,这是一个比较普遍的情况,在这种情形下解决问题的根源到底在哪里?

我觉得其实是流量!不管是之前的客流量,还是我们现在的流量,还是经营会员,其实它都是流量,你没有流量,一切经营模式很难去打通;所以说流量是商业的本源。

一切商其实都是围绕着盈利,围绕着流量而展开的。

流量它分三个:一个是商域流量,一个是公域流量,第三个是私域流量;我今天给大家去拆一下它的逻辑框架:

公域的流量具体什么意思:就是公家的,我们的门店地段流量,这都属于公域流量,

第二个是商域流量,电视广告电台这种流量属于商域流量,

第三个是私域流量,私域流量是近一年半的时间非常火的一个词,一个是有一个外部原因就是整个经济增长放缓,国内的整个经济其实是没有那么多的投资拉动的,导致一个问题就是大家都在耕耘存量,耘存量的话导致对所有的市场流量的争夺更为激烈,在这种激烈前提下你会发现成本太高,我不干我可惜,干了我还挣不到多少钱,照样没太多的利润,那我怎么去耕耘自己家的流量,私域流量就是我自己手上的一些核心资源所掌握的流量,所以说私域流量是这一年半比较火的一个词,我这次也给大家详细的分拆一下;

私域流量有两种解释:一个是基于关注模式所产生的这种流量模式,比方说我是你的新浪微博的粉丝,那好,你其实是我的一个私域流量;

另外一种解释就是:我是你的微信好友,那OK,你就是我的私域流量。

我们来看一个流量的一个红利区间,这是艾瑞的一个去年发布的一张图,在2016年之前,这个时候其实是流量的一个自然流量红利期,费效比还相对高一些,比方说我投一百块钱的直通车我可以卖到180块钱,再抛去成本之后,我还能够赚到20块钱的一个差价;在这种前提下,其实我投直通车我越投越高兴了;另外在16年之前百度竞价在莆田系这个事情没有全面爆发之前其实也是一个潜在的流量洼地,一些工业机械医美的词虽然价格稍微高一些,但是我还是有利润可赚;

比方说:很多人有难言之隐的时候,比方男人什么男性的一些疾病,他没法去和别人说的时候,他通过网络PC端他去搜索,你占据首页你被搜到的概率就高,他就有可能被引导到你家的医院,所以说医美行业在2016年之前的高增长很大程度得益于百度;2016年之后面临一个非常大的问题是:流量在几乎全部在移动端,在微信端,以微信为代表的这些社交(平台),微信到现在已经发展到11亿用户,注意中国14亿人口,这里面将近有11亿人在用微信;举个例子:我的父亲,农村的老父亲他已经熟练应用微信,发视频发朋友圈看他的小孙女儿,这已经是一种日常的工作了;你会发现当微信已经成为千家万户的一个器官的时候,整个一个商业模式也好,经济社会环境也好,其实已经发生了非常大的变化,在这种前提下一个问题就产生了:除了微信之外,非常多的一些渠道他还在那,

比方说路边的广告牌他还在,

有用吗?

有用。

但是费效比已经极度的下滑。

成本却并没有降低;

当有十个流量走进来的时候,会发生三个节流:

第一个节流就是现在手会被我们手上的第三只手(移动端),也就是被以微信为代表的手机端各种APP占领,社交电商、社群电商、社区电商、短视频电商,这是第一个分流;

第二个分流就是:当我有专门的购物需求的时候,我去了天猫京东和淘宝拼多多之类的这些B2C购物平台,电商的平台;

第三个节才会走入大润发、华润万家之类的线下超市、便利店、线下卖场之类的流量,

当之前的时候,线下的渠道一统天下的时候,线下渠道开拓几乎是我们所有营销的核心,

后来你就发现为什么现在整个大润发华润万家家乐福之类的线下渠道,KA在不断地在萎缩业态不断在缩小......

为什么呢?

就是因为途径的流量少了,

流量被谁截去了?

一个是被天猫京东之类的b2c平台给截去了,另一个就是被以微信为代表的社交电商,社群电商,社区电商在截留,流量经过三次分流之后,其实是被分割掉了,也就是所谓的渠道碎片化,我们的传播的碎片化就是因为流量被分割,渠道的碎片化,

我们商业模式的核心其实是流量!

革命不是请客吃饭,我们要向毛主席学习!

先梳理一下整个营销的革命史,然后避开坑我们才能往前冲,

因为并不代表之前的模式在消逝而是在消亡;

这种情况下我们企业所处的阶段都不一样,

大部分企业其实我这几年我发现我们

接触下来的客户层次基本上是传统渠道占大头的,

新渠道其实大家收效比较少进展比较慢,

一个是大家比较稳妥,另外确实中小企业本身它求稳的心态比较多;

我理解的三个营销的三段:

一个是传统营销时代,

一个是互联网营销时代,

第三个是移动营销时代,

我在三个阶段里面都有一个大小的涉足,跟大家分享一下:

2011年的时候我在福建的飞毛腿集团做业务员,做了几个月业务员,天天跑门店卖电池,卖电池别的倒没学到,后来反思到了:

我其实是那个抢占终端的一部分,我其实是深耕终端支撑的一部分,也就是处在一个传统渠道靠终端制胜的时代,

在传统的营销时代,上面这四个里面有三个和渠道相关,也就是4P里面产品价格渠道推广中,除去一个是推广,另外三个都是和渠道相关。

在传统营销时代包括我们在座的大部分企业家其实都在以耕耘线下业务耕耘线下渠道为主,这个模型非常重要,也就是4P里面现在其实是渠道占了三个,一个是市场下沉加深度分销

还有就是渠道为王,都是个渠道的事情,后只有一个留给央视的CCTV,通过强势媒体黄金时段的大轰炸这种手段,进行心智占位;但是心智占位在现在面临的一个问题就是因为渠道在打散,消费者在分流,流量在分化,导致这个模型现在在式微,

刚才大润发家乐福这种ka形式都是因为深度分销,终端制胜,他们是得利者,在2015年之前真是辉煌,

在2015年我在山东,我们之前公司在花园路上,在花园路上的时候,楼下有一个大润发,晚上那真是灯火通明像过年似的!

但是现在流量通过跟四年以前相比,明显的人流量在减少,这是一个非常大的感受的例子。

另外就是互联网时代导致:快递替代了渠道,之前我们把货运过去运到终端,我运到不同的经销商手里边,

现在直接快递直接从生产商从B端直接到C端;

网银支付干掉了终端支付,社会化媒体干掉了传统广告,

为什么说干掉了传统广告;在济青高速上有一个鲁西化工上面一个大大的的二维码,

我觉得这是一种讽刺还是一种时代的无奈,我觉得更多是无奈。

为什么?

他没有太多的广告宣传的时候,他把一个二维码传到大的东西上是吧

你说这个吸引二维码关注的概率有多少?

我觉得不会太高!

第四个就是APP已经干掉了逛街,

我这几天也一直在看,我在一直在去观察,

现在逛街的很惨淡,这是丁豪广场我们研究的最多了看得最多,

这个人流量非常惨淡,包括对以前我们通过花园路大润发,

超市现在其实是可以用惨淡来去形容了,

因为大家好像买个衬衫买的东西就提前与不提前买是吧双11,618,

然后每当要买东西的时候来了618,每当再来想买东西的时候买个大件的时候来到双11还有双12,还有个春节,这些节日这都有APP在进行优惠;

这种情况下,你会发现互联网的时代,其实是只要玩转三招就OK了:爆款 流量 转化

我一个款我备上5000万的货

只要测试出爆款的模子之后,基本上概率大差不差,我提前三个月备货......

韩都衣舍这是这个时代最典型的,他是互联网时代最大的红利获得者之一,

几乎把这个爆款这个模式玩到极致,他就是靠抓爆款抓流量抓转化,然后成了新三板上市企业。

在2015年左右的时候:百度生态和天猫生态的两栖,这两栖构成了我们整个和传统渠道相结合的一种生态,

在那个时候大家还可以相安无事的活着,当微信已经有11亿用户的时候:危机来了,

从之前的渠道为主,生产商我生产什么产品,我打个什么广告,我就传输给你,我卖给你......

到现在到了一个消费者主权驱动时代,个驱动的因素已经发生变化,当驱动要素发生变化的时候,我们的营销模式如果不发生变化,肯定是场景不对位,如果场景不对位,我们的销量肯定会受到非常大的影响,之前我们开发生产一个产品往往凭经验,所谓的经验就是我根据过去的产品开发经历,过去的市场状况去预估我下一个产品该怎么研发,该怎么销售,如果我觉得这个产品能卖爆,那OK我开始围绕这个产品,我进行重新的战略梳理,然后战略梳理完了之后,我开始做广告做宣传,然后不断的一二三级分销是吧,分销完了终端支撑,就玩这个东西!

那是生产端为主,生产端驱动的时候!

但现在你会发现当东南亚的小厂和我们的传统的中国的一些工业生产商,在进行抢饭碗的时候,说明一个最大的问题:

消费者的选择余地太多了,

你如果不讨好消费者,那你后面的营销真是没法玩。

当然老字号的企业可以靠一些心智残留的一些标签,还能活一下,还能“苟且”地存在,但是我觉得这绝对不是一种趋势,

刚才给大家分析完了现在面临的困境:一个是ka传统渠道现在面临大量的萎缩,另外就是B to C的一个成本在提升,第三个就是B to B电商。

在前几年有几家企业找我,跟我说:“我们现在我都玩这个行业20多年了,我能不能自建一个平台,我们就把我的物理半径上的解通,前几年,可能不是时候,做行业的垂直平台,现在开始迎来爆发期了!

所以我做了一个预计也就未来的4到5年,整个一个B to B电商会干掉40%~60%的一个经销商渠道,

我今天尽可能用短的时间给大家提供一个框架,尽可能的将六极模型的脉络给讲清楚:

首先新产品要有用有范有料;

第二个就是新传播;我这个新传播肯定不是说基于新的媒体的传播,那新传播怎么做呢?布口碑面,构背书线,取成交点,

第三个是私域流量;发现一个人其实是完成一个完整的经营单位是没有问题的,我可以通过天猫,我可以通过阿里巴巴的批发我买到货源,然后我通过微信我可以和我的5000个粉丝发生关系,那么这一个人就可以成为一个经营的一个主体就完成了,整个营销的交付闭环就完成了。

原先的时候我们通过靠组织支撑,N个人我成立销售部,业务部是我80%的一个业务来源

业务部来了,生产部就管生产,然后管财务的那就管财务,

现在是每个人包括财务,包括所有的业务线,包括所有的生产线都可以成为一个单独的经营体,微信就是一个完整的经营单位

第四个是会员制;

会员制它是一个客户的全生命周期的管理,现在获取一个新用户的成本,已经远远超过一百了,在这种前提下,你如果能把老客户挖掘起来,然后把他的全生命周期给做起来,你非常有可能通过会员制这种全生命周期的管理,一吃,多吃,吃一辈子。

第五个就是社交电商;

第六个是营销数字化;

待续!

备注:后面会陆续给大家放出《新消费时代,引爆增长的六极模型》中篇与下篇,敬请期待.

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