号称不懂互联网，只是思考商业模式的马云说，任何一次商机的到来，都必将经历四个阶段:
“看不见“、“看不起“、“看不懂”、“来不及”；任何一次财富的缔造必将经历一个过程:“先知先觉经营者；后知后觉跟随者；不知不觉消费者 !”
这是马云对20年前商业模式备受争议的阿里巴巴的真情告白。
近日，又一家掀起商业模式大讨论的企业站在了聚光灯下。美东时间4月22日早8点，瑞幸咖啡向美国SEC正式提交了招股书。
撇开对新生事物的理解和各种心理因素的情感宣泄，通过瑞幸咖啡的招股书，我们有了更理性的分析维度，试图从根本上回答两个最受关注的核心问题：
1、瑞幸咖啡是不是共享单车，最后到底能不能盈利？
2、瑞幸咖啡烧的钱到底能不能形成护城河？
1
瑞幸VS共享单车：
两种完全不一样的商业模型
理解商业模式，最核心的概念就是要理解什么是边际成本：是每一单位新增生产的产品/服务带来的总成本的增量。
比如，仅生产一辆汽车的边际成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的边际成本就低得多，而生产第10000辆汽车的边际成本就更低了。
这个概念表明每一单位的产品的成本与总规模有关。随着总规模的扩大，边际成本不断降低的商业模式叫规模经济（规模效应），反之叫规模不经济。
初创企业如果要做大就必然需要扩大规模。而随着规模的扩大，边际成本不能有效降低的规模不经济的商业模式是很难获得成功的。
共享单车就是最好的例子。据媒体披露，共享单车单次调度费在3元左右，远超单次0.5元左右的收入。这意味着共享单车每骑一次，公司就要亏损2.5元。规模越大，用户越多，亏损也就越大。
如果考虑到共享单车规模越大，损毁率越高等因素，共享单车企业每使用一次，实际的亏损额还会更高。
这才是共享单车在短短几年烧掉了数百亿美金的核心原因，再多的钱也填不满这个无底洞。
而瑞幸咖啡和共享单车最大的不同是，瑞幸咖啡是规模经济。
行业数据显示，每杯咖啡的原材料和包装等直接成本为5元左右。
即使在瑞幸咖啡通过大力补贴用户进行扩张的2018年，招股书显示其2018年全年单杯均价为8.74元，每卖出一杯依然还有接近4元左右的直接毛利空间。
考虑到中国市场的咖啡消费单价天花板是以星巴克30元/杯的均价作为锚点价格，在与星巴克咖啡品质相差无几并且配送更加便利的情况下，瑞幸咖啡如果恢复均价24元/杯，价格优势依然会非常明显。
这时候瑞幸咖啡的每杯的直接毛利将高达近20元，直接毛利将提升约4倍。
规模越大，瑞幸咖啡的直接毛利越大。
而从瑞幸咖啡披露的招股书来看，主要的亏损是来自于房租、品牌推广和一次性投入的设备及门店转让费等固定成本。
这些固定成本随着规模的扩大，边际成本将不断降低。
瑞幸咖啡将门店分为A/B/C三个等级，C级对应的是Pick up店，这类店面规模小，数量多，在瑞幸咖啡目前2370家门店占比超90%，一般位于写字楼、办公区和公寓住宅密集区等，人流量较大。
以一线城市深圳的pick up店为例，我们简单测算一下瑞幸咖啡的单店运营情况。
“
一次性投入部分：36万左右
每个门店配备2个瑞士顶级全自动咖啡机，单价10万出头，设备成本20万（融资租赁）；吧台、咖啡桌椅、后厨等设备成本总计10万；
装修按一平米2000的标准，成本6万。
门店运营支出：月均5.2万
30平左右的门店，在高端写字楼附近月租金大概在1万-1.5万，取中位数1.25万，加上水电，月房租支出在1.3万；
6个员工（分2班），月薪6500元，人工成本月均3.9万。
”
粗略计算，一个高端写字楼的pick up店的前期一次性投入成本在40万左右。
每月咖啡成本+耗材+机器折旧+场租物业+员工支出，大约7-8万元。
以平均5折计算瑞幸的销售单价，每一杯咖啡及其他饮料的均价为10.5-13.5元。
用8万元成本除以12元的单价，得到的保本销售数字是每月6600杯。因为消费场景是写字楼，按照一个月22个工作日计算，每天售卖出300杯咖啡便能保本。
而这仅仅是大致的估算。以深圳一个科技园区的人流量来看，瑞幸咖啡真实出杯量半天就能达到300的量。
瑞幸咖啡的规模经济已经在两个指标上体现了出来：一个是亏损的持续收窄，一个是平均获客成本的降低。
招股书显示，从营收来看，瑞幸咖啡2018年收入8.41亿元，净亏损16.19亿元。2019年第一季度收入4.79亿元，同比增长36倍，净亏损5.51亿元。仅仅2019年Q1就实现了2018年全年一半的收入。
“
营收大幅增长的同时，亏损正在持续收窄。2018年Q1~Q4，瑞幸咖啡经营亏损率分别为966%、283%、201%和138%。2019年Q1，经营亏损率进一步收窄至110%。
从平均获客成本来看，截止到2019年3月31日，瑞幸咖啡获取新客平均的成本从103.5元降低到16.9元，降幅高达84%；促销费用从15.8元降到了6.9元，降幅为56%。
”
对于规模不经济的共享单车来说，规模是共享单车的敌人；而对于规模经济的瑞幸咖啡来说，规模是瑞幸咖啡的朋友。
招股书显示，2018年，瑞幸咖啡的出杯量是8968万杯。瑞幸咖啡创始人表示，2019年全年瑞幸咖啡将新开2500家门店，届时门店总数超4500家。而根据2018财年数据，星巴克在中国地区过去20年的自营门店总数为3521家。
2
瑞幸的飞轮
亚马逊是全球少数能与苹果并肩的企业之一。截止到美东时间5月3日收盘，亚马逊的市值高达9661.81亿美元，是全球市值第三大的上市公司，仅次于微软的9877亿美元和苹果的9742.78亿美元。
很多人都知道亚马逊最早是卖书的，现在也还在卖书，但没有人会认为现在的亚马逊还只是一家卖书的企业。
亚马逊的成功被总结为飞轮效应。飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。
当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。
亚马逊的核心飞轮是高质量的用户，这个核心飞轮最早是通过卖书来推动的。而且足足推动了上十年，亚马逊才把卖书的阅读体验做到了极致。
瑞幸咖啡现在在卖咖啡，以后也还会卖咖啡，但未来可能不会被定义为一家卖咖啡的企业。
瑞幸咖啡在招股书中提到的：咖啡只是一个开始，瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分。
对未来的瑞幸来说，咖啡就是亚马逊现在在卖的书。在瑞幸的商业逻辑里，咖啡是瑞幸打造飞轮的工具，而高质量的用户才是瑞幸的飞轮。
事实上，关注瑞幸咖啡的人都知道，瑞幸咖啡的真正对标对象不是星巴克，而是亚马逊。
瑞幸咖啡试图通过咖啡这一高频低成本的工具占据中高端咖啡市场的绝大部分份额，进而吸引一批主要用户为消费能力较强的大中型城市白领来搭建高质量用户的流量池。这意味着通过瑞幸咖啡这个平台进入用户的手机终端之后，高频的应用将会成为用户的主入口，形成消费习惯并有较强的可扩展性。
为了推动飞轮转动，瑞幸咖啡从一开始就是流量为王的运营思路。
从这个角度看，瑞幸对资本投入的预期回报与传统咖啡馆完全不同，瑞幸咖啡的资本投入关注的核心数据基本都是围绕高质量用户展开：拉新、留存、复购与裂变。
瑞幸咖啡采用的是线上+线下相结合的运营模式：咖啡饮品或者轻食等商品的购买环节均在APP上完成。
购买流程线上化的好处在于，顾客的消费行为可以全部转化为数据进行记录和储存。瑞幸通过数据分析实现用户的消费行为画像，让咖啡馆在选址、营销、复购等方面获得高精度的数字解决方案，远超过传统模式。
艾媒咨询在研报中指出，瑞幸的APP在上线初期，就给用户行为设置了60多个标签，现在已有100多组标签，从基本的人群，人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等方面，多维度构建消费行为画像。
有了精准的用户画像之后，在营销运作上，瑞幸通过线上线下配合，对咖啡消费的主力人群——一二线城市白领，通过强力的裂变拉新(拉一赠一)，吸引存量找增量获得病毒增长，快速实现社交裂变。
在线下端，为了尽可能覆盖目标人群，瑞幸咖啡选取的点位通常以写字楼、商圈、社区等人流密集的地方为主，不一定在非常显眼的位置(写字楼的边角)，能尽量覆盖周边的外卖和自提需求。
基于前期大规模的资金投入，用作价格补贴和密集点位铺设，辅助以社交裂变营销和品牌塑造，带来了新增用户的路径依赖和品牌心智占领。
数据显示，瑞幸咖啡2018年新增用户1676万。其中，26-35岁群体占比达85%，这部分人群是消费的中坚力量，而瑞幸咖啡正好符合这部分人群对咖啡的便利性和社交性的需求。
根据京东在2018年9月根据京东大数据监测的消费数据，85后消费者在整体消费人群中的占比已经接近50%，且购买力较强，平均客单价高于其他代际消费者，且泛90后正在迎头赶上，这两个群体毫无疑问成为消费中坚力量。
不管是BAT，还是头条系、拼多多，中国互联网巨头们的崛起与壮大无一不在论证一个事实：
“
在互联网时代的商业逻辑里，企业核心竞争力越来越表现为对用户的创造力和吸附力，用户成为了互联网企业最为根本的重要资产。
”
吸引用户、留下用户，才是瑞幸咖啡一圈圈推动咖啡这个基本轮转动的核心目的。目前来看，效果非常明显。招股书显示，2018年瑞幸咖啡的复购率高达54%。而据《2019中国饮品趋势报告》显示，茶饮复购率在25%左右。而瑞幸咖啡的复购率足足高出了一倍以上。
